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灰度决策指的是那些很难下决断的决策，事实上，越是高阶的管理者越是面临灰度决策。诸如，试想一下，下决定对广岛投掷原子弹这件事，绝对是灰度的。这是很难的决策。 现实生活中，有一些很难解决的问题，不是非黑即白的，不论怎么做，都会有些瑕疵，这时候该怎么办？书中介绍了五条思考这些问题的基本原则，我的表述与书中可能并不完全相同，是按照我自己的理解来写的。 一是尽量客观全面深刻的分析各种可能性，评估可能出现的结果。即要有一定的过程正确，不能太仓促，流程是很有必要走的。可以使用各种貌似客观的分析工具，尽量清晰地表达各种结果。例如，可以用决策树等工具来表达不同的可能，及其带来的结果。 二是回到人之所以为人的基本道德层面，关注人本主义的思想，关注对他人的基本义务。因为如果我们过于结果主义导向的话，可能就会失去做事的初心。例如，我光想着利润最大化，结果就不开工厂净化措施，废水废气直接排放。这显然不对。 第一点其实是从功利主义、结果导向的角度出发的，但是为了表达我们仍然是人，我们仍然有着对其他人、对社会的基本义务，所以要根据第二点对第一点进行矫正。  由于第二点强调了人的基本道德，和维护他人权益的基本义务。第三点又拐回来，强调决策过程还是要求真务实，灵活推进，要遵从实用主义的思想。我认为第三点也是对第一点的补充，决策树画出来不是一成不变的，需要根据现实情况不断调整变化。作者引用人文主义者马基雅维利的观点“在社会没有地位的人，狗都不会朝他叫。“这种哲学思想，显然不是一味要求人牺牲、奉献的思想，这也更接近人性的真实，恐怕我们大多数人都是实用主义者。（当然，有牺牲奉献精神的人更加崇高和伟大，Ta的层次比芸芸众生要更加高尚了。） 第一点是结果导向，第二点是人本主义，第三点是实用主义。每一种哲学思想背后对应的决策都可能会有差异，综合运用之后，可能你还是无法下决断。这时，还需要考虑第四点。 你是谁，你自己的利益在哪里？以及考虑各种关系对决策的影响。例如大楼着火，你只能冲进去一次救人。有三个孩子在一侧呼救，你冲进去能救出他们；你自己的孩子在另一侧呼救，你怎么办？我想如果你救出了自己的孩子，没有人会苛责你。当你充分考虑各种结果，兼顾了人本思想，灵活实用地决策，并考虑了自身利益之后，仍然没有得出结论。此时，就是高度不确定下的管理决策需要发挥威力的时候了，你需要依靠。 直觉！对，就是直觉！ 高阶管理者最常用到的决策工具就是直觉。当然，直觉决策并不是毫无依据的，他经过了上述分析步骤，脑中隐隐告诉他就应该这么做。但是具体的因果关系，解释路径很难解释清楚。那是因为灰度问题影响变量太多，涉及关系过于复杂的缘故。灰度决策的关键就是依靠直觉作出决策，把球踢出去，看球落到哪里再说。 总结全书，结果导向、人本主义、实用主义、自利与关系、和直觉！ 管理者需要情商在线。对于栗子老师这种单细胞生物，喜怒全部形于色的物种，看看书，膜拜一下腹黑霸道总裁风就可以了。 (责任编辑：admin) |