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人力资源中的几个伦理问题 时间：2002年6月13日 地点：北大三教 陈绍峰（北大哲学系教授博士生导师） 很高兴有机会和大家进行交流。今天讲座的题目是人力资源的几个伦理问题。首先交流一下人力资源的几个基本概念问题，中国改革开放以来在人力资源战略上出现了两个大的问题：第一是我们许多优秀的资源配置在官僚系统中，与发达国家相比是一个很大浪费，因为国家的行政管理是一种静态的管理系统，在这个系统中从事管理无助于提高人力资源的管理。80年代以后优秀的知识分子在政府部门任职，最近几年开始有一些优秀的人才到企业中去。中国的企业家和员工的整体素质与我们的人力资源优势不可比例。这是一个很重要的原因，另外一个原因就是人力资源在配置时没有形成市场，我国的人力资源市场刚开始出现，这就影响到人力资源在开发过程中在配置时没有形成市场，我国的人力资源市场刚刚开始出现，这就影响到人力资源在开发过程中没有完成一个从人事部门到人力资源开发的过渡。二者有很大的不同。人事部门只做静态的力人力布置。中国的人力资源市场缺乏人力资源的总监或者总经理，还没有人知道总经理需要做什么，他需要什么素质才能适合这个位置，这既是一个严峻的现实又是一个很好的机会。它为我们提供了巨大的发展空间。 人力资源中一个很重要的概念就是资源。资源分为两部分：显耗资源和限性资源。为什么北大的每年毕业那么多毕业生，但真正在各个领域有所作为的并不多，这跟我们原来的人才基础是不相对应的，北大都是各省最优秀的人才，可是为什么进入社会后大多数都是平庸的结局呢？这就是说明实际我们都不知道什么是人才。在人力资源上，学位、学校、经验、知识（考试的成绩）构成了显性资源；限性资源包括思维方法、知识向能力的转化，团队精神，自我学习能力，我困限性资源的转化无法完成：自我学习需要企业提供学习机会或企业培训。 人力资源中存在着一些伦理问题：思维方式、团队精神。很多人都说：中国人单个是一条龙，合在一起是一条虫，我认为这句话是在讽刺我们：因为假如一个人是一条龙，那么他在组织时怎么会是一条虫呢？这说明他实际上就是一条虫，人最大的聪明就是具有借力和前瞻，借力和前瞻构成了智慧。如果一个人在企业中不善于借力，事事自己动手，并且不善于与别人合作，那么，他就没有智慧，只有小聪明，显性资源是不可再生的，就象我国的旅游资源，它有一定的承截量，学位也如此。限性资源是可再生的资源，可以创新，只有创新自我才能真正成为一个有价值的人。 我们每个人的身价是由其不可替代程度来决定的，不可替代性越来越大，你自身的价值也就越大。那么，构成不可替代性的因素是什么呢？举个例子，有些企业虚荣心很强，他希望找到一个高学历的人做摆设，所以不可替代性的原因有两个：一是才，具有自我组织能力，学习型的才，这不意味着所有人走出学校后他的价值刚刚开始，价值上升或下降取决于自身是否把自己培养成一名学习型的人才。知识经济并不是说一个人拿到学位就成为知识经济的一部分，因为它需要把知识转化为能力，怎样获取能力呢？能力需要一边总结经验，一边学习新的东西。打个比方，一个北大生刚刚出去他实际并不值钱，因为他的知识还未转化为才能，很多人眼高手低，他不想证明自己能做小事，只想证明自己能做大事，但是假如一个给你很高的职位，对你对他都冒着巨大 的危险，对企业来讲，可能聘用了一个没有真正才能的人，对你而言，意味着自己失去信誉，这就会出现恶性循环。 第二个原因是要有德。人力资源中的“德”是如何表现呢？并不是说一个人道德水平越高，他越值钱，德在人力资源中的重要性是分步的，一般而言，德需求很高即德是从事职业的基础，假如一个人没有职业道德那他就不具备资本从事任何工作，在这人层次对德的要求非常高。一旦你具备职业道德开始工作以后，这个德要求并不高，而一旦你升迁到一定高度后，这个德的要求又高了起来，因为这时你并不是任履行自己的职业，而是在支配整个企业的命运。所以我们讲的德才兼备实际是一个相对性概念，德才兼备的人才并不多。企业需在的人才是职业化人才，这是对德的要求。这意味着德才之间从一个从事职业的重要性而言，德具有优先性；从企业需要的人来讲，才具有重要性，这说明德才在不同的情况下肯有不同的价值。我们说知识是资本，品德和伦理也是资本，但这个资本是相对的。就是说假如你是一个职业经理人，在与别人才能相同的情况下，你能证明自己具有良好的伦理记录或信用记录，那么你的价值就会比别人高，但这需要自己的争取。 人力资源在中国目前存在一个比较大的问题是：企业缺乏总经理和人力资源经理，但是大部分企业都不知道自己缺少人力资源经理。为什么大部分企业缺总经理呢？这是由于中国的企业结构。我们举两种情况，一种元者型，企业创始人中会有一人特别出色，具有权威性，不既当董事长，又日总经理，企业在运转，一定时间后，这个人已经很疲劳，并且企业也得到发展，规模扩大，这个人的职责是做决策，做人力资源和合作这几个大项目。企业需要总经理，有三种渠道：一是空降，一是从无老中选拔，一是从员工中选拔。从创始人中选一个这种方法不可行，因为彼此不服气，从员工中选拔也不可行，空降方式即从外部引进部经理应会出现这样一种情况：他弄不动，因此在一段时间后就会辞职，带给企业的是巨大的资金损失，项目不了了之，或者从企业中分出一块让这个人去做。这就说明中国现在不善于从企业中培养总经理，因为企业缺少人力资源的经理，这是我们面临的一个问题。 另一种企业是家族企业，家族企业又分两种：一是家族控制和家族管理的企业；一是家族控制但并不管理，因此需要经理来管理。中国没有一个合适的职业经理人市场，企业创办守成后很难找到一个合适的职业经理，中国为什么家族企业多呢？因为中国企业缺乏诚信，中国文化是一个热人社会，不对外人，不信任外人。这就意味着我们企业的大部分经营者都是热人，亲戚或者朋友，这与西方的家族企业是不同的。西方的家族企业只有所有权，不进行管理，因为家族没有足够的人才。所以我国的家族企业目前面临着继承人问题，同时又面临着缺乏总经理的问题。总经理为什么要从人力资源部门来培养呢？空降的总经理大多数是失败的，很多企业都不敢聘用空降人才。 下面我来讲一讲以下几个问题：一是团队精神。我们看世界杯足球，中国的团队精神比过去好多了，但还缺乏娴熟和默契，团队精神表面看是一种合作精神，其实团队精神首先要重视的是才而不是德。但是“才”并不是说能力很高，而是职业化的才，缺乏“职业化”是中国目前经理人市场不能成形的主要原因，中国人的“职业化”能力还很低还很低，即做事不职业。最近有人对台湾、香港和内地的经理人做了调查：在才能新理念、管理能力方面大致相当，但大陆的职业经理人有一个很重要的特点：很多人都想做他变为正确的事情。而在港台职业经理人是做企业要求做的事情。目标应该是企业的目标，这才是职业化。而在大陆，企业的目标可能会被淡忘，职业经理人会做自己想做的事情，这是我国目前在“职业化”在存在的一个问题。 人力资源中都有一个职业道德的问题，这是一个复杂的问题，职业道德问题是指服务态度。世界上很多人是否上有从事某项职业的资格不是由政府决定的，而是由行业协会管理职业道德来实现的，在国外每个行业都有职业道德委员会，如果你不符合他所规定的职业道德，那么你就没有资格运河从事这项职业，就会把你开除出去。我们规定上市公司的董事必须遵守的职业道德就是忠诚和审慎。所谓忠诚心不是要忠于股东，所谓审慎就是在做出决策时要考虑给大家都带来好处，不能依照个人愿望行事。要考虑后果，因此实际上职业道德是由法律来保障的，而不是由道德本身来保证的，也就是说职业道德要做到职业化需要法律的保障。 另外要做职业化还需要职责明确。所谓职责明确不是说要明确自己要干什么，这只是职责明确的一个组成部分团队中职责还表示一种动态的职责，例如在足球赛中还需在职责转化的一个过程。当前我国企业中的静态职责都很好，比如在政府中准是一把手，谁是二把手，大家都很清楚。在动态职责中，还需要巨人精神，即你在接受一项任务后，应当想办法把他做的越来越好，所以提高自己的能力是履行职业化的一个很重要的条件，巨人精神就是要提高自己的能力；是职业化的一个重要条件。提高自己的能力不是要求你配合，而是要求首先要履行好自己的职责，其次才是配合，在配合过程中相互要形成一种默契，所以团队精神是在每个人履行自己的职责前提下互相支援即每个人在完成自己的任务后才应互相支援。一个企业有没有团队精神的条件就是每个人的职责是否明确，是否每个人都希望把事情做的非常好。在这种情况下，相互支援所获得的成果就是团队的成果。团队精神与我闪过去讲的协作不是同一个概念。如何发挥团队精神呢？从哪里学习经验呢？一是部队，现在很多部队出身的人是管理好手；一是体育。因为团队精并不取决于你个人的感觉，而取决于是否具有能力，把团队组织真情为，同时你的职员也必须具有这种团队精神，因为你无法把一个不具的规则，不具有职业道德的人变成一个团队的成员。 目前中国的企业中最关键的要素不是解决整个团队精神问题，而首先要考虑的是人员的职业化问题。很多人进入企业后，不知道什么叫企业，他没考虑到企业中和他相关的所有因素，因此企业就面临团队，企业结构之间 无法取得协调，在团队精神这个问题上，目前还在探索。 第二个问题讲职业经理人问题。从字面来看，职业经理人就是专门给人打理公司的人，实际上真正的职业经理人并不完全是总经理，而是专门从事经营管理。目前中国的职业经理人当中有一部分很有名气，例如TCL吴志宏等的，中国的职业经理人与国外的很不一样，一是职业经理人员以职业道德取胜的，因为任何人把企业交给一个人打点的时候，这个人必须可靠，这就存在着道德风险这样一个问题。目前我国的职业经理人在市场发达主要就是因为道德风险很高，比如总经理管理企业。一段时间后企业问题变得很严重，例如企业骨干流失等，职业经理人在导致这些事情后需要企业老校出面承担责任，这就是道德风险。 道德风险一个很重要的特点是具有转嫁能力。经理人很容易把道德风险转嫁给企业所有者。道德风险这个词在金融危机爆发后东南亚国家出现频度非常高的一个词，例如在朝国很多大企业向国外借钱，如果负债率很高，这不是职业经理人的问题而是企业的问题。据我了解有非常多的财务总监，特别是上市公司；如果公司财务出问题，财务总监就有可能进监狱。但我们不能说财务总监的职业道德比别人差，他只是责任承担者，所以在中国假如职业经理的职业道德不行的话，没人雇佣你；假如你职业道德很好的话，你自己就不敢去给别人打工，这就是因为中国职业经理人市场不发达。不发达的结果意味着家族企业会越来越多。 现在中国有一群特殊的人——“海归派”，他胶当中有许多有能力的人。这些人有初步成功，便很多人并没有成功，原因就是对中国市场还不习惯。什么样的企业适合职业经理人呢？那就是比较规范的企业，一般的企业靠人来管理。现在我国讲德治、法治，以德治国很容易转达为人治，那么以德治国是指治国要有德，而不是说要用道德来治国，人治就是指没有用共同的标准来治理，标准要普遍化，要使所有人都适应。在中古代，标准叫做大公无私，只要人有标准，标准是随意可以改动的，那么这还是人治。 第三个问题讲企业人力资源总经理的素质。人力资源总经理是一个企业成功与否的重要保障。人力资源经理在企业成功的过程中发挥了得大作用，在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理只从通用电器出来的。通用电器变成一个培养职业经理人的西欧产所。因为通用电器有很好的人力资源总经理。那么人力资源总经理应该具备什么样的素质呢？ 首先人力资源总经理是企业的虚拟的总经理，就是说他所想的问题必须跟老板想的问题一样，他要站在老板的位置看问题，因此说他是虚拟总经理。我们说企业的高层团队中；人力资源总监占有重要的位置，他是企业经理的得力助手，但是在一般情况下我们目前企业的人力资源经理很少熟悉业务，不知道业务的竞争对手，做到何种程度好，只有以意经理的角度全盘考虑才会知道企业中哪些是人才，怎样实现人员个人一个部门到另一部分的调动。 第二方面应该具备的素质只用职责不用权力，就是说人力资源本来主是企业的要害部门，今天我们的升任都是与福利、工资等等挂钩， 人力资源总理只能履行自己的职责而不能使用权力因为一旦利用权力就会妨碍目标的实现，你只能履行职责来保证实现总经理的要求。第三方面具备的素质是人力资源经理还必须是沟通高手，要很有弹性。最重要的是不能搞人治，要求公平，另外还要熟悉业务等要求。 第四个问题是招聘品德测试问题。企业如何招聘到好员工，这对企业的生存和发展也是一个至为关键的问题，招聘一个好的员工除了要求其具备工作能力以外，还要了银他做事、待人、对企业态度等品德因素，当前人力资源的测试大部分是测试员工能力和心理方面，那么如何测试他有没有品德？当前正在研究能否有一套品德测试程序来对员工进行测试。 我们在谈品德测试时大家能否举例你自己欣赏哪种品德？我们传统欣赏的品德是在古希腊欣赏勇敢、智慧、节制和正义，在古代中国欣赏的品德是仁（包括仁复、节制）、义、智。所以中外对品德的欣赏是比较一致的。我们做过测试在这四种品德中，最为欣赏的是智慧和正义。我们把这些品德分开来看就地发现品德有两类：一类是道德品质，一类是非道德品德，把这两种品德放在一起，在测试的人中称就地发现有多少人倾向道德品德，有多少人倾向非道德品德。倾向于非道德品德有一个非常重要的特点就是比较功利，而倾向于道德品德的就是比较正直，据此来分辩出属于哪种类型的人。 企业中一个最大的问题就是价值又见问题，即如何正确处理企业的长期利益和短期利益问题的冲突。为什么会存在二者的冲突呢？假如一个企业一点都没考虑长期利益的话，就很容易急攻近利，目光短浅。假如一个企业不能很好地解决短期利益，一心想着长期利益，就会空想。这两种无论是在个人还是在企业都往往处于一种矛盾的状态。这是一种价值观。一个人如果想更多的精力放在长期利益上，那么他就是一个理想主义者，比较理想化。假如他把更多的精力放在短期利益上，那么他就比较现实。所以要重视短期利益的话必须进行规划，在这种情况下如何测试员工呢？一个非常生要的测试方法就是：在你付给他的薪酬当中，由他自己来挑，是采用年薪到还日月工资还是其他方法等，在这个过程中当中你就可以发现他能否很好发结合长期利益和短期利益。 另外一个角度就是我们传统的文化当中部比较局限于熟人和朋友的范围内，这就存在一个很大的品德问题：我们一方面希望别人对我们忠诚，但另一方面我们实际并不大忠诚于别人，并不相信别人，假如在你不对别人相信的情况下，你能否对别人忠诚，也就是说，所有员工在进入企业后他能否对企业忠诚，这可以测试一个人的忠诚度如何。 招聘中的品德测试存在一个很大问题就是我们把品德测试的全部题目列出来以后，你以后就无法行品德测试了。我们把各种问题合在一起可以对一个人进行各方面和测试。但假如一个人读完这些题目后，你再对他进行测试就已经变得没有意义了。但是我们可以采取其他办法使品德测试成为招聘测试中的一个组成部分。 第五个问题是员工培训中的伦理问题。目前大多数员工培训有两类，一类是技能和业务培训，一类是熟悉企业的培训（包括熟悉企业的规章制度等），员工培训过程中存在着伦理问题。因为在知识经济时代，员工的知识更新很快，企业员工有没有接受培训这是涉及到企业的态度问题。因为在知识经济时代，员工的知识更新很快，企业员工有没有接受培训这涉及到企业界的态度问题，这其中最常见的问题就是杀鸡取卵，即企业在用付印你的技能之后把你淘汰掉。这在日本的企业界是比较明显的，日本过去在5年前企业几乎全部采用一种员工序列制，员工从年轻时起每年都加薪，无论你是否提升，公资每年都在增长，企业与员工之间是一种彼此忠诚的关系，企业不解雇员工，员工也不跳槽，所以在5年以前日本企业很少发生跳槽，特别是一些大企业之中。因为只要你一跳槽，你的信用就会降低，别人就会认为你品德素质不高。 这种制度在90年代以后由于日本泡沫经济的弊端开始以后，原先企业招聘员工过多，所以在90年人代平均裁员要裁到20%，在裁员过程中，人们发现裁员对象为为45岁—55岁之间的人是最好的裁员对象，因为这些人的工资是普遍员工工资的4—5倍。裁掉一个人就相当于裁掉普通员工的4——5个人，按我们来说45——55岁的人全部是按部就班上来的，在很长时间里他胶只地按部就班的去做事，这批没有能力的人在日本企业既有地位、工资又高，因此在家里的地位非常高，但一旦他被裁员掉，他就不再有就职的机会，因为他首先能力不行，再找工作也必定挣不到很多钱，所以日本在1995年以后随着企业开始解雇员工后，45——55岁的人自杀率上升。这种结果是制度造成的，一个人自己青春献给了公司，到最后却被裁掉。这就是杀鸡取卵。 第二个问题是企业缺乏管理的培训。假如你是一个部门经理，你的员工不服从你的管理，你该怎么办？所以必须存在着一套制度。但是假如是员工懂得怎样管理的话，他就会明白企业对员工的管理是正当的，当前企业之所以不好管理是因为企业的员工不知道需要进行管理。企业为什么不愿意把钱花在管理培训上呢？甚至有的企业都没有告诉他的业务部门对员工进行财务培训。企业内部搞企业战略的人往往不知道制定企业的财力计划，那么在此前提下他所制定的战略与企业发展目标是脱节的，因为他没有财务支持。所以现在的企业都是很少有一套真正的战略管理，缺乏管理的培训导致员工不明确他自己在管理环节中的职责，导致员工本身的职业化不容易做到，假如员工经过基本的培训后就会明白自己的职责，就会形成一套基本的概念：这种事如何策划，如何组织，同时也会计算成本，所以缺乏管理的培训是企业面临的一个重大问题。企业对员工的培训基本上都是比较实用型的，或者提供经济型的培训，当然有灌输企业价值观的培训。但是这种基本的管理培训和企业文化的培训相对都比较缺乏。 第三个问题是企业的员工培训在中国也是处于跟职业经理人一样的局面，他是一个矛盾体。比如说清华北大的学生很多不受欢迎，因为你会在企业工作一段时间后走人，你会出国或者跳槽到别的公司。另外一种情况就是中国的员工比较不容易对企业产生一种忠诚。这就意味着企业也不太可能出钱让你去培训，彼此缺乏一种相互信任的环节。比如说公司出钱让你接受培训结果你在培训结束后走了就变成了为别人的培训。这是我们培训过程中一个很重要的问题。 第六个问题是讲关于企业文化与人力资源的关系，现在讲的企业文化基本流行的是CI设计，但CI设计主要体现为企业的形象，而企业的真正设计是企业理念或者核心价值是要告制度来实现的。那么目前企业文化在理念和制度上所设计CI，往往不知道如何把企业的理念推广到企业中去，企业文化基本上都缺乏一种灵活性，我们无法把人文贯彻到企业行为中去。我们所制度的员工手册与员工的实际行为一点都没有关系，这是为什么呢？是因为企业的人力资源跟企业文化没有很好的结合起来，没有配套。比如说企业要求负责任但是企业并没有一套制度使负责的美德获得它应有的鼓励？所以我们在讲企业文化的时候，都缺乏通过人力资源资源来签定一套企业文化的鼓励制度，没有鼓励就不会文化转化行为。 企业文化变成一种理念，大家都讲得很好，但没有人去做，当前人力资源与企业文化、与制度本身之间的一个重大脱节现象，这意味着假如你没有一个很好的人力资源制度，你就不要花太多的时间与精力做企业文化。因为你不可能做到，你要做到这一点就必须把人力资源中的激励，参核等全部做成一个，一个统一的系统，才能够激励这种激励反映到今天社会上就是我们这个社会跟企业一样需要两种激励，这就是企业中的两种激励，一种是经济的激励，一种伦理的鼓励。企业伦理的激励其中很重要的一条就是沟通。有一个企业，他的员工对老校非常有意见，但老校任外面宣传企业等，写了很多宣传文章。内部员工非常恼火。说企业内部管理漏洞很多，为什么在外面讲的那么好？员工的对立情绪主要原因在于缺乏一种沟通，企业老板和员工之间缺乏沟通，企业中最大问题很多是思维和观念之间缺乏沟通的问题，不是道德上的是非问题，而是在伦理和价值观上没有达成一定的共识。那么从企业人力资源制度上来激励员工把企业所提倡的理念，所希望弘扬的文化能够体现在制度上和行为上，这就是讲人力资源实际上就决定了一个企业的企业文化，所以在这个意义讲搞好企业人力资源对企业文化、企业氛围的形成有很大的促进作用。 (责任编辑：admin) |